چگونه می توان در طول بحران موقعیت را مدیریت کرد:

چگونه می توان در طول بحران موقعیت را مدیریت کرد:

1399/2/2

نوع: استارتاپ ها

نویسنده: آفرین علیزاده

(به جای وسواس بیش از حد درباره فردایی که نمی توانید پیش بینی کنید ، بر آنچه امروز مورد نیاز است متمرکز شوید.)

نویسنده: برد بکر"Brad Becker"

"CTO and Chief Product Officer, Grace Hil" مدیر ارشد تولید گیریس هیل.

درباره نویسنده: برد بکر، مدیر بخش طراحی و تجربه کاربری شرکت فناوری املاک گریس هیل است. او مدیرارشد سابق طراحی در کمپانی IBM Watson و و بنیانگذار یک استارت آپ بازی با نام Sentient Play است.

یکی از اولین درس هایی که از کرونا ویروس(حتی در مرحله اولیه همه گیری آن) گرفتیم ، این است که شما نمی توانید برای همه چیز برنامه ریزی کنید. با این حال ، درس بعدی که به ما می دهد امیدواری است. زمانی که برای ما، اختلالات عمده و غیرمنتظره اتفاق می افتد،حداقل به شکلی غریزی ، می توانیم مقاومت کنیم. این چیزهایی که می گویم مشاهدات خود من است. من زمانی در شرکت IBM WATSON مدیر ارشد طراحی بودم و در حال حاضر در بخش مدیریت املاک آن مشغول به فعالیت هستم.با توجه به اعلام قرنطینه از سمت دولت ها، اوضاع برای صاحبین املاک بسیار بد شده و باعث کمتر شدن رفت و آمدها در اماکن تجاری شده است. این وضعیت باعث شده است که ما کارشناسان به فکر فرو رویم که بیرون آمدن از این موقعیت در کمترین زمان ممکن ، پس از تمام شدن کرونا، چقدر سخت خواهد بود. نتیجه گیری ما این است که نباید وقت خود را در برنامه ریزی برای آینده تلف کنیم. در عوض ، ما چارچوبی تحت عنوان "اکنون ، بعد ، بعدتر" را برای تصمیم گیری در هنگام بحران به تصویب رساندیم.

امروز،با وجود همه گیری ویروس،ما در مواردی که کنترل داشته باشیم ، به طور مؤثر پیشرفت می کنیم و در حال بدست آوردن زمان گرانبهایی برای تغییر مواردی هستیم که ممکن است در آینده نزدیک اتفاق نیفتد.

مرحله اول چیست؟

حال ، بعد ، بعدتر، یک استراتژی پیچیده مدیریت زمان نیست. این استراتژی مردم راهنمایی می کند تا بلافاصله روی امور فوری تمرکز کنند ، آنچه را که مربوط به فرداست همان زمان مورد توجه قرار دهند و برخورد با موارد احتمالی وابسته به عوامل بسیار ناشناخته را به زمان خودش موکول کنند. توجه کنید که هر کدام از این مراحل دارای زیرشاخه هایی است. برای اینکه بدانید اکنون یک شرکت به چه منابعی احتیاج دارد، مدیران آن باید بتوانند اطلاعات موثر را از داخل و خارج محل کار جمع آوری کنند. کدام یک از کارمندان در حین بحران بر روی مشتریان ، سرمایه گذاران ، فروشندگان و سایر ذینفعان نشانه گذاری کرده اند؟ آیا مدیران از دستورالعمل های عمومی که روز به روز تغییر می کنند آگاه هستند؟ آیا کارمندان خط مقدم یا سرپرستان به بهترین روش آموزش دیده اند؟ در پاسخ به این سوالات نباید صبر کرد. همین روند برای تعیین آنچه در آینده اتفاق خواهد افتاد اعمال می شود.اما برای تحقق مرحله بعدی ،مدیران باید سازوکارهایی را برای اولویت بندی اهداف کوتاه مدت در مقابل اهداف میان مدت ایجاد کنند. آیا مدیران عامل می توانند به ساختارهای داخلی وابسته باشند و تصمیم گیری و اجرای آن را بصورت یکپارچه در برنامه انجام دهند؟ یا باید جلساتی سخت برگزار کنند که منجر به تصمیمات بهتر شود و لیستی از نقاط قدرت را به عنوان راه حل های احتمالی برای روندهای تکرار شونده تهیه کنند؟ در آخر اینکه ،به تعویق انداختن برخی تصمیمات برای بعدتر مهم است. این تنها راه برای به حداکثر رساندن واکنش های درست یک شرکت در برابر بحران، در حال حاضر و روزهای دیگر است.

و اما، آیا برنامه ریزی کردن خوب نیست؟

در شرایط عادی، تمام کسب و کارها باید برنامه ریزی دقیق داشته باشد. اما زمانی که ممکن است، شرایط اقتصادی تغییر کند ، یا قوانین و مقررات جدید به زودی اجرا خواهد شد ، یا بحرانی مانند وضعیت کنونی ما که در آن تهدیدات بهداشت عمومی در جریان است ، نمی توانید بر اساس احتمالات برنامه ریزی کنید. در این مرحله، برنامه ریزی به راحتی وقت تلف کردن است. به جای آن چه باید کرد؟سریع واکنش نشان دهید.منابعتان را به روش هایی مصرف کنید که بلافاصله کمک کند. به این ترتیب ، وقت و هزینه خود را برای تجدید نظر در برنامه های قدیمی هدر نخواهید داد. این استراتژی در مورد لغو مسئولیت ها نیست. این در مورد کنار گذاشتن سوالات غیرقابل پاسخ تا زمان مناسب است.چگونه تشخیص خواهید داد چه زمانی مناسب است؟ شما به هدفی که دارید می رسید، در صورتی که به چیزهایی که در حال حاضر مهم است توجه کنید، بر روی چیزهایی که قرار است اتفاق بیوفتد تمرکز کنید و به موارد غیر ضروری فکر نکنید.

خلبانان جنگنده چطور این کار را می کنند؟

نیروی هوایی ایالات متحده یک مدل مفهومی برای خلبانان جنگنده به نام، "مشاهده ، جهت گیری ، تصمیم گیری و عمل" دارد، این ممکن است به شما در فکر کردن در مورد مدیریت بحران کمک کند. مهمترین مرحله در این چرخه،جهت گیری ، یا فهرست بندی نقاط ضعف ، نقاط قوت ، سوگیری ، تجربه قبلی و تحلیل های اخیر و سپس استفاده از آن بینش ها برای موارد مورد نظر است. به بیانی دیگر،اگر ماموریتتان را می دانید و شما و تیم تان باهم شفاف و صادق هستید و موارد ضروری و غیر ضروری را مشخص کردید، پس باید بدانید که اکنون چه چیزی ضروری است و چه عواملی می تواند برای بعدها کنار گذاشته شود.

به عنوان مثال در نظر بگیرید که چگونه مدیران ریسک پذیر ، بطور غیرمنتظره تمرکز خود را به موارد احتمالی که بر کسب و کارهای خاص آنها تأثیر می گذارد ، متمرکز می کنند. مؤسسات مالی در صورت بروز بحران ، ضریب قدرت های نفوذ خود را کنترل می کنند. شرکت های فنی امنیت خود را برای جلوگیری از هک شدن تقویت می کنند و تولید کنندگان نیز در صورت کمبود از تهیه کنندگان معتبر پشتیبانی می گیرند. این برنامه ریزی ها برای اطمینان بیشتر مهم است. اما هنگامی که یک رویداد بی سابقه ای رخ می دهد ، این برنامه ها تقریباً همیشه آرام پیش می روند ، زیرا آنها به جای مقابله با نوعی اختلال گسترده که هیچ کس نتوانسته برای آن آماده شود ، به دنبال راه های معمول تجارت هستند. اگر مدیران گرایش شرکت خود را بدانند ، می توانند بلافاصله "اکنون ، بعد و بعدتر" را به کار گیرند. آنها می توانند به سرعت مشکلات حادتر را از مشکلات ساده تر جدا کرده و طوفانی را که در آن قرار دارند، تبدیل به هوای صاف و معتدل کنند. در اینجا هدف شناخت عدم قطعیت ها نیست. در حال حاضر بهتر است برنامه های پنج ساله را کنار بگذاریم و برای مسائل پیچیده ایی که می دانیم ، نمی توانیم پیش بینی کنیم آماده شویم.

 منبع انگیلیسی:https://www.entrepreneur.com/article/349208